为什么请来了优秀人才,公司反而快倒闭了?
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企业作为一个有界限的系统,问题的最终往往会归结到“人”的身上。换句话说,企业经营中所发生的大部分问题,其根源和本质都是人的问题。



如果你问一个老板:“你经营企业最大的愿望是什么?”相信大部分企业家首先回答的是企业获得快速发展、实现更大的盈利。


除了利润,他们还希望经营企业的同时能够轻松点,不要像现在这样累、这么“苦逼”。


不可否认,我们的“老板们”也太累了,这种“累”既有我国市场经济发展阶段(不规范)的原因,更有企业家本身个人能力与管理素养的问题。


企业经营中可能发生的问题有很多,企业在不同的阶段所暴露出来的关键问题也不一样。


随着企业“摊子”越来越大,企业的问题有时候会变得越来越多、越复杂,根源也越来越深。但是,企业的发展绝不是“问题变大”的理由,否则像华为、海尔、阿里巴巴这样的巨型企业如何生存?我们应该深度洞察蕴含在每个问题后面的深层次原因。


企业作为一个有界限的系统,问题的最终往往会归结到“人”的身上。换句话说,企业经营中所发生的大部分问题,其根源和本质都是人的问题。


在这里先抛出一个“协同”的概念:协同是指事物或元素之间的相互协作、协调、匹配,形成拉动效应,共同推动事物前行。不过,我们所讨论的协同不是流程或工作上的协同,而是组织中“人的协同”。


01


认识组织中“人的协同”


人的认知水平和能力水平决定着企业的决策方向与运营绩效。


在人力资源结构中,核心管理团队是最为关键的人力要素,他们的认知力、决策力、职业能力更是关乎企业的存亡。


如果企业家和高管团队的认知、能力出现了问题,无法适应时代或形势需要,无法驾驭企业经营,或者是核心团队内部有可能出现的思想不统一、决策不统一、能力短板、认知偏差、内耗、分歧等,都将给企业带来致命的危机。


认真分析这些问题产生的原因,归纳起来有三个方面:


一是:企业家与外部环境出现了协同问题;


二是:核心团队与企业发展所需之间出现了协同问题;


三是:核心团队内部出现了协同问题。


另外,这里所说的“协同”包括“认知协同”和“能力协同”两个方面。



只有企业家与当前发展之间,在信息、观点等认知上同频,并且具备的能力能匹配当下社会大环境,另外,核心团队成员之间,以及团队与企业发展所需之间在认知上协同、能力上匹配,企业就不会发生大的问题。


我分享一个自己亲身经历的案例:


我曾服务过一家企业,这家企业早期属于村办集体企业,2000年后改制民营入股,在不到三年的时间内做到了国内地板砖磨具、耗材行业的前三强。


但在2010年后,随着市场需求降低和竞争加剧,企业效益急转直下,原来隐藏起来的管理问题逐渐暴露了出来,企业的成本和不良消耗太大,企业生存出现了问题。


老板意识到问题的严重性,开始企业改革:他把引入优秀经营管理人才作为重要手段,希望他们来进行战略重组和管理变革。


经历将近一年半的改革,期望的效果不仅没有实现,内部的运营效率反而更差了,管理的问题还逐步影响到了市场,公司的产品与服务水平急转直下,呆账死账进一步增多,企业濒临倒闭。


我们进行了系统的诊断和分析后发现,公司内部管理团队的构成非常复杂:


聘请的总经理来自于国企,常务副总与营销副总分别来自于外企和上市公司,还有一大部分高管是跟着老板一起打拼起来的“兄弟”。


另外,管理团队的年龄差异也很大,最大的68岁,最小的27岁。


因为学历、学识、年龄、经历和能力上的不同,在一些问题认识上存在严重差异,意见不统一、纠纷不断,公司的一些战略举措无法得到共识,最终影响了具体工作任务的落地。


另外,该老板对于先进管理模式和创新思想的接纳不够,与聘请的总经理常常也无法达成一致意见,这些差异与不和谐最终导致企业内耗不断加剧,严重影响到了企业的生存。


新旧高管团队之间,以及外部高管团队与老板三方之间在认知和能力上的不匹配和差异,导致正确的战略举措在内部达不到共识,达成共识的措施也无法做到落地,最终导致全盘皆输。



02


什么是认知的协同


首先,核心团队追求志同道合,“志同”属于企业文化和个人理想的问题 ,而“道合”则属于认知的范围。


每个人的成长环境和工作经历不一样,造成了在对同一事物的认知上会存在差异,举个生活的例子, 长辈在照顾孙辈时,总认为让孩子吃的胖胖的才好,而年轻的父母在孩子饮食和体重方面讲究的是均衡,两代人经历的不同,认知就不同,常常存在摩擦。


认知不一样,造成行动和配合也存在问题,这就是团队矛盾的根本,团队内耗的源头。


其次,只追求内部的认知和谐还不够,还必须要追求个人认知层次与公司需求之间的协同。


举个例子:


某上市公司是农业产业化龙头企业,核心高管都是与企业负责人一起打天下的兄弟,未上市前企业经营的风生水起,内部也形成了基本的经营共识。


但上市后,所有的经营理念和操作方式都改变了,但核心人员在认知上仍然停留在上市前,经常出乱子、捅娄子,核心团队成员的认知水平很难匹配上市经营的需要。


所以团队成员需要持续拔高自己的认知水平,必须不断掌握更多资讯、理念、知识以适应公司的发展需要。


最后,在认知层面,除了要做到团队内部及团队与公司需要之间达成协同外,作为团队领头人的企业家还需要与外部做到协同。


企业家认知水平匹配时代需求,是企业可持续发展的基础,同时,通过让企业负责人与外部认知同频,把外部认知引入到内部 ,也可以避免只追求团队内部认知同频,而有可能造成的:内部认知狭隘、偏差、“自娱自乐”的状况。


另外,我们必须明白一点:人的认知塑造不是一个短期的过程,需要不断的坚持、努力。



03


什么是能力的协同


这里对能力的定义是:一个人对于职业工具、方法掌握的程度、工作执行力的高低、工作成效的优差等几个方面。


需要注意的是:能力并不见得越高越好,只有匹配和适合才是关键,这个匹配和适合指的就是“协同”,它和认知协同一样,也包含三个方面:


一是:核心团队内部各个人员之间的能力匹配、协同;


二是:核心团队能力与企业发展所需之间的匹配、协同;


三是:企业家能力与时代发展、形势把握所需之间的匹配和协同。


要想做到能力协同与互补,需要有针对性的进行个人能力的打造。个人能力的打造是在认知基础上的工具方法的掌握、个人综合素质的提升、岗位的历练、经验的积累等多个能力塑造环节。


需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情,而且个人素质与能力水平很大程度上会受到“认知”水平的影响。所以,我们在打造团队能力的过程中,首先要进行“认知的开化”


总结


企业的问题是多方面的,纷繁复杂,但归结起来、向内探究问题本质的话,就会落实到人的身上。


从企业角度看人的问题,本质上就是企业家与外部、核心团队成员之间、核心团队成员与组织需要之间,在认知和能力两个方面上的不协同、不匹配。


所以,作为企业家来说,强烈建议你从现在开始就要关注“组织协同”问题,避免你少犯一些“不可挽回”的错误。

 

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律,尊重人的个性,在管理与约束人的行为上要收放自如,有所为和有所不为。 


同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜,意思是治理大国应当像煮鱼一样,不能随意去搅扰它,否则小鱼就会残碎的。同样,企业管理的也就像烹小鲜一样,管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在,员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励,并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度,管理者又对员工有相对的控制力,可以随时纠正员工的一些错误行为,做到管控有度,这其实就是无为而治的真正涵义。


这就如同放风筝,管理者是风筝的操纵者,员工就是风筝,管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空,这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来,这体现管理者管理的管理艺术,管理做到了象放风筝一样收放自如,管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。 


管理学上有一个词叫做授权,但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要,授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去,但是手中线的粗与细及长与短,风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高,就要把手中线紧一紧,风筝飞的太低,就要把线松一松,并要根据风的大小和方向,首先使风筝飞起来,然后循序渐进的使它飞的更高更远,所以授权也要讲究节奏。 


放风筝看似很简单,但是放好了,并能放到了一种境界是很难的。同样,没有具备深厚的文化底蕴和管理实践,要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。 


风筝放的好坏取决于三个方面,第一,空气,风力的大小。第二,好的风筝和线。第三,放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境,包括社会与人文环境,企业一般很难去改变它,只能去适应,如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。


因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境,所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工,风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧,就是一个企业的企业文化 ,也是企业管理的精神层面。 


与放好风筝一样,只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业,韦尔奇在总结ge成功的经验时说,ge虽然业务多元化,但是文化非常统一,用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团,它像放风筝一样是给员工高度授权的,各事业部权利非常大,但它的战略与企业文化却是统一的,做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。 


领导和管理企业是一门艺术,它如同放风筝一样,如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念,并把它应用在实践中,那么他就是管理大师。 

具体来讲,就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术,即将符合车辆

央视称,目前该路面已实现并网发电,这段光伏路面发的电已与充电桩相连。


看到这个新闻,诸位想到了什么?当时,笔者的第一反应,中国加油站行业危险了。为什么这么说呢?因为,日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀,在高速公路上飞驰的车辆,可以实现自动充电,完全无需再加油。







而且这一场景的实现,现在已经具备了一些基础条件:


首先,不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年,特斯拉的强势崛起,让电动汽车走入了大众生活,前阵子,特斯拉更是发布了电动了卡车。


其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


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管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要 

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要 

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空

如果要形容企业管理者的工作,用交响乐队的指挥来类比,就再适合不过了。一个乐队指挥家,他的演奏水平可能不是整个团队最高的,但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导,相比技术大牛来说,同样是不可取代的,他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                




       

一、指挥是干嘛滴?                


       



有一个经典的问题:“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥,指挥是在给观众做表演吗?”


还有一个经典的问题:“不懂业务的领导,能管好那些技术大牛吗?”


这两个问题看似风马牛不相及,其实有一定的联系。


要回答第一个问题,首先得知道另一个问题:“指挥是干嘛滴?”


最直观的回答,指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言,以前学校里搞大合唱,指挥不懂音乐没关系,关键是胳膊长、有精神。


但真正的交响乐团指挥,可不是“演员”。


比如音乐会上,乐手们人手一本乐谱,但每个人的乐谱都是不一样的,只有自己乐器的分谱,换句话说,他们只要记住自己的工作就行了。


只有指挥才有一份总谱,整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色,全部牢牢地印在他的脑子里。


一个部门或公司的管理者同样如此,每一个人各司其职,只对自己的绩效负责,唯有管理者对整体负责。


所以,不论是指挥家还是管理者,他们的第一要务是整体控制。


当然,事件远远没那么简单。




二、指挥对关键节点的细节把控                


       



交响演出中,如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏,会出现什么情况?


首先,这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序,乐谱上可不会告诉你,几分几秒轮到你干活了。


这时,乐手有两个办法,比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符,就要听弦乐组的信号。而这种配合,想要做到时间、音色和强弱的精准,又要靠排练时指挥的控制力。


不过,音乐除了准确,主要靠临场微妙的变化,想要达到指挥想要的效果,大号手就要用第二个办法:差不多的时候,眼角余光注视指挥,一看见指挥给的手势信号,再猛吸一口气,干活。


指挥的这个手势可不好给,因为要考虑到每一种乐器的准备时间,和乐手此时的情绪,比如大号手需要相当饱满的呼吸,才能让他吸上一口大气,发出第一个坚决的音符。


乐手与指挥之间的配合,非常短暂,所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。


管理的道理是一样,除了整体控制之外,还要把控关键节点的细节。




三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                


       



管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标,就算再不满意,也不能越俎代庖。


一个交响乐团有几十上百人,差不多一个中型公司的规模,除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外,其他人的地位都差不多,算是经典的“扁平化管理”。


指挥“管理”乐团,首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬,也是人人都有自己的理解,但在这里,只有指挥的理解是唯一的权威。


据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的,但他对音乐有独到的理解,所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从,努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。


诠释作品,并帮助乐手们提升对音乐理解层次,还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器,就像最成功的管理者,总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。


一个乐团五大器乐组,几十种乐器,指挥当然不会什么都懂,遇上刺头乐手,就是不按你的意思来,这是最考虑指挥管理能力的时候。


对付这类情况,如果自已身子硬,精通的乐器多的话,肯定是直接演示为上策。


江湖传闻最厉害的汉斯里希特,有回排练中,号手说有一段乐句不可能吹出来,因为圆号是最难控制的乐器,换别的指挥可能就将就一下了,可大师二话不说,冲上前去,一把抄过圆号,完美地演绎了这段“不可能”的声音。


当然,大部分情况下,指挥不可能样样都能亲自演示,他们真正“统治”乐团的武器,是他的听觉。


指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中,准确地找到少吹了半个音的小号手,慢了0.1秒的小提琴手。


只有露了这几手,他才能要求乐手们反复尝试,找到他想要的音色音准、强弱效果。


就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”,可下属一脸漠然:“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细,只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我,还是真的不行?


当然指挥并不总是“魔鬼教练”,有些指挥家就不搞“一言堂”,常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理,充分调动团队成员的积极性。


还有些指挥家把“明星效应”抓在手上,自己成了乐团的摇钱树,“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。


所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。


当然,指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境,但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。


排练是很花钱的,乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔,排练成本猛增,最后被柏林爱乐忍痛舍弃。


我们常说“管理艺术”,但管理并不是艺术,而是讲成本、讲效益的商业行为。


水至清则无鱼,自由是人的天性,员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理,才是最好的管理。

其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定

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